“Si no te duele la guata, no estás innovando.” Me lo dijo Kiko García en el episodio 15 y lo llevo repitiendo desde entonces, a veces como si fuera mío (perdón, Kiko). Suena a frase de taller motivacional, ya sé. Pero hay frases que son simples porque son verdaderas, no porque sean huecas. Esta es de las primeras.
Lo que Kiko dijo exactamente, cuando le pregunté por el miedo y el ego, fue que el miedo es un estimulante gigantesco, porque si no hay miedo quiere decir que no estás innovando. Y que la verdadera pregunta no es cómo eliminar el dolor, sino cuánto eres capaz de administrar los retorcijones. La guata duele cuando el riesgo es de verdad. Cuando el resultado no está asegurado y pusiste algo tuyo —no un presupuesto, algo tuyo— sobre la mesa. Kiko no hablaba de la incomodidad cosmética de oficina, esa del “uy, este proyecto me desafía” que en el fondo tiene red abajo. Hablaba del nudo físico en el estómago. Lo demás es gestión de proyectos con mejor iluminación.
Tiene un truco para esos retorcijones que me quedó grabado. Lo aprendió, dijo, en un taller con Fernando Flores: pararse siempre en el lugar de lo peor que puede pasar. Cuando le llegaban con los desastres en el Canal 13 —“tenemos la cagada”—, su primera pregunta era “¿cuántos niños se van a morir?”. Ninguno. “Entonces no es grave, es administrable.” Suena frío puesto así, pero es lo contrario: es una manera de devolverle al problema su tamaño real, que casi nunca es el tamaño del pánico.
Lo que no me esperaba es que eligiera la alegría como motor. No el éxito, no el reconocimiento. La alegría. Y lo dijo como quien lo pensó harto, no como sticker de Instagram: la alegría es un acto de la voluntad, decidir cada mañana vivir la vida con alegría, sabiendo que el dolor y la pena igual van a estar. Hay algo casi budista ahí —elegir un criterio que no maximiza tus resultados sino que te constituye— aunque dudo que Kiko lo pondría en esos términos, y capaz que mejor así.
Fernanda Juppet me desarmó un esquema. Es CEO de CryptoMarket y, en mitad de la conversación, me lo dijo sin aspavientos: es autista de alto desempeño. Esa combinación produce una honestidad sobre el rol que no está en ningún libro de management (y he leído demasiados, probablemente para no tener que sentir nada). Usó la imagen del mediocampista: el CEO no es el que manda, y el que cree que manda no es un buen CEO. Es el medio campo, el que habilita al mejor jugador para cada batalla, el que levanta al equipo cuando está triste y lo baja cuando anda con demasiadas revoluciones. El que se hace cargo, citando a Elon Musk con la que ella misma matizó que no suele estar de acuerdo, de los dos problemas que nadie más toca: los que nadie puede resolver por complejidad y los que nadie quiere resolver.
Y después hizo una distinción que se me quedó pegada: persona y personaje. Fernanda construyó deliberadamente una persona pública que no es idéntica a su yo privado —la que se sube a la testera, la que da las charlas y las entrevistas— para después disociarse en su verdadero ser geek, nerd, de bambas y jeans más que de tacos. No por falsa, por funcional. El personaje aguanta cosas que la persona no. Siendo autista, la energía social tiene un costo que para los neurotípicos es invisible. Pero ella misma puso el límite con cuidado: no es crearse un personaje de teatro, algo que no eres; eso sería mentir. Es subirle el volumen a las partes tuyas que más le sirven al colectivo. Eso me obligó a tragarme un prejuicio: yo venía creyendo, muy siglo XXI, que ser auténtico era exponerse entero. Y resulta que confundí autenticidad con transparencia, que no son lo mismo. Fernanda es completamente auténtica y guarda. Las dos cosas, juntas, sin contradicción.
Lo otro que me dijo, y que conecta de vuelta con el ego, es que ese trabajo hay que tenerlo hecho antes. Si llegas con el ego arriba, te cierras como una ostra cuando la forma no es la adecuada, aunque el fondo sea razonable. Y que la única manera de no enloquecer es saber que nunca vas a ser el héroe en la historia de todos: para algunos eres el héroe, para otros el villano, para otros un personaje del fondo. Eso está en el organismo del otro, no en el tuyo.
Francisco Del Real es el episodio más cinematográfico de los 22. Cinco veces el premio al mejor del mundo en ventas B2B, en los últimos quince años de su carrera. Cinco, no una. Yo lo escuché y pensé: este hombre tiene que ser una máquina de certeza. Y entonces empezó a hablar del colapso. Por ahí por 2012 le vino, en sus propias palabras, “el palo en la cabeza”: se dio cuenta de que era “un ego con dos piernas”, que todo lo que hacía estaba pensado en conseguir objetivos, ganar, mejorar, y que ser tan exitoso no lo había ayudado en nada como ser humano. El derrumbe llegó callado, en una conversación. Una mujer, la Karen, le dijo que todo lo que le contaba venía de su mano izquierda, la del reloj caro de marca; le pidió que le hablara desde la mano derecha, la de las pulseras artesanales. Y él no supo qué decir.
Lo que hizo después es lo que me importa: se desapareció dos años del mundo. Partió en Miami, sentado mil veces en la arena tratando de entender algo, hasta que en una librería un tipo lo mandó a la sección de crecimiento personal y agarró un libro de budismo básico. De ahí saltó a Lima, a conocer al gurú Ravi Shankar, y se quedó dos años haciendo todos los talleres de la Fundación Art of Living: meditación, respiración, ir a dar alimentación a la gente de la calle. Cosas que en su vida nunca se le había ocurrido hacer. No lo contó como quien bajó una app de bienestar; lo contó como quien pisó tierra firme. Y un maestro de allá lo devolvió al mundo con una frase que él repite: tener espiritualidad al pedo no sirve de nada; sirve si la aplicas en tu vida cotidiana. Volvió al mundo corporativo distinto. Sus amigos del alma todavía le dicen, frente a otros, que conocieron a ese bruto “antes de que fuera así, insoportable”.
Le pedí que resumiera el cambio y se fue a su ejemplo favorito: todos quieren ser el Cristiano Ronaldo del domingo, el del estadio lleno y los flashes, pero nadie quiere ser el Cristiano Ronaldo del miércoles. El del miércoles es el que se levanta a las cinco, entrena, tiene disciplina, le da duro sin público. Esa imagen me dijo más sobre soltar el ego —y sobre que casi nada que valga la pena es inmediato— que toda la repisa de autoayuda junta.
Álvaro Echeverría llegó con el cuento del chocolate, que parece anécdota y es epistemología. Simple Route optimiza rutas de reparto: software que calcula, a punta de modelos matemáticos e inteligencia artificial, el camino más eficiente para una flota de repartidores. Álvaro es, en sus palabras, el niño ñoño que programa algoritmos en su casa; venía del mundo académico, no del logístico. Tenía un cliente chico, doce vehículos, que quería achicar la flota. El algoritmo decía que con seis bastaba. Matemáticamente, irrefutable. En la práctica, imposible: los pedidos fallaban y nadie entendía por qué.
Álvaro podría haber respondido con frustración, con capacitación obligatoria, con el clásico “la máquina sabe más que tú”. En cambio les puso GPS y fue a mirar. Descubrió que todos los camiones paraban dos horas en un mismo lugar, una feria. Salió a la ruta con los conductores y entendió: revendían los chocolates caros en la feria, compraban chocolates baratos, los metían en las cajas originales y los entregaban igual. Una picardía que ningún dataset iba a contener, pero también un síntoma de algo más grande: el conductor tiene data del territorio que el algoritmo no tiene. El edificio donde conviene llegar temprano, el sector que prefiere, la casa donde desayuna todos los días y no va a dejar de hacerlo por más que el círculo perfecto le diga otra cosa. Ese conocimiento encarnado, juntado a punta de años de recorrer la calle, no cabe en ningún modelo que hayamos construido todavía.
Y ahí Álvaro hizo el giro que me parece lo más fino de toda la conversación. Dejaron de optimizar para la ruta matemáticamente perfecta y empezaron a optimizar para que la ejecución ocurra como se pidió, incorporando las manías del conductor aunque eso vuelva el trazado “peor” sobre el papel. Lo resumió con una comparación que no se me olvida: él jamás va a correr los doscientos metros planos más rápido que Usain Bolt, porque Bolt entrena todos los días para eso. Del mismo modo, él, que casi nunca se sube a un camión, no va a entregar mejor que el conductor que lleva años en esa comuna. La pregunta del fundador, entonces, deja de ser cómo hacer que el usuario obedezca tu solución. Pasa a ser cómo hacer que tu solución se trague lo que el usuario ya sabe. Así de simple, y así de difícil. Y, dato no menor, terminó facturando más: menos reentregas, porque la ruta por fin se cumplía.
Arturo Herrera cerró el círculo sin que yo se lo pidiera. Tomó la gerencia general de Innspiral a los 28 —“no sé qué estaba pensando Iván en ese minuto”, dijo del socio que se la ofreció—, y se pasó esos años peleando con su propio ego. Lo nombró sin anestesia: cuando a los 28 te dicen que eres el jefe, te crees el tipo más inteligente del universo, con poder para decidir cosas para las que no estás preparado, y si no controlas eso te pegas un porrazo gigante. Citó hasta el libro: El ego es tu peor enemigo. La frase que me dejó fue otra, más seca: tu puesto no te define. Por eso, cuando después de diez años dejó la gerencia y bajó a un rol de socio, lo vivió con alegría, aunque suene raro —un downgrade voluntario que, dijo, recién pudo tomar bien porque para entonces había aprendido a no aferrarse al cargo. La mayoría no alcanza esa lucidez nunca, ni a los 28 ni a los 58. Casi todos racionalizamos: “estoy siendo estratégico”, “estoy siendo decisivo”. Arturo simplemente reconoció que el ego era una pelea interna que no se gana de una vez y que sigue dando hasta hoy.
Si junto los cinco —Kiko, Fernanda, Francisco, Álvaro, Arturo— lo que aparece no es una teoría del liderazgo de MBA. No es visión, ni ejecución, ni cultura. Es la relación que tienes contigo mismo. El ego sin ancla termina rompiendo lo que el mismo tipo construyó; y el que se da entero, sin un gramo de ego que lo sostenga, se quema solo. Ninguno de los cinco lo resolvió del todo: viven en esa tensión, sin bajarse de ella.
Por eso la guata sigue doliendo. Porque esa tensión no se resuelve —cada decisión importante te obliga a revisar, otra vez, quién estás siendo al tomarla. Kiko tenía razón: si no duele, no es innovación. Y me atrevo a estirarlo: tampoco es liderazgo. Es otra cosa, más cómoda, con otro nombre.