Rincones: sobre el gerente que hace lugar

Tengo una debilidad por los rincones. Así de simple.

No por las esquinas (que son el lado de afuera de un rincón y, por lo mismo, el lugar donde uno espera a alguien que llega tarde), sino por esos pedazos de ciudad que parecen haber quedado ahí por accidente: un descanso a mitad de una escalera, un pasaje, o mejor aún, un cité imperturbable al paso del tiempo.

Confirmé esta debilidad en un viaje a Valparaíso. El puerto tiene 42 cerros reconocidos y cada uno está cosido al plan con escaleras, ascensores y pasajes que nadie parece haber diseñado. Subiendo y bajando me encontré con muchos rincones muy particulares, lindos a su manera, y en varios de ellos me pasó algo difícil de explicar: me sentí protegido. No escondido. En parte, albergado. Como si el lugar me permitiera mirar sin tener que defenderme.

Pasa que tengo que escribir un ensayo sobre coaching ontológico y sobre el gerente como coach de su equipo y me acordé de aquellos rincones. Tal vez porque, a mi juicio, ahí está todo el tema.

Appleton y su teoría de prospecto y refugio los trajo el modelo.En 1975 un geógrafo británico, Jay Appleton, publicó The Experience of Landscape y propuso algo que, dicho rápido, suena obvio: los paisajes que nos gustan satisfacen dos deseos que traemos de fábrica. Uno es el prospecto, la posibilidad de ver. El otro es el refugio, la posibilidad de resguardarse. Es decir, nos gustan los lugares donde podemos mirar el horizonte sin tener que cuidar la retaguardia.

Valparaíso es, pensándolo bien, la tesis de Appleton construida: casas colgadas del cerro, con la espalda contra la ladera y la cara hacia el mar. Cada descanso de escalera, cada rincón, es un pequeño refugio con prospecto. Uno se sienta, siente, recupera el aire y mira.

Alexander y el patrón 179 los trajo el modelo; la traducción de la cita es suya.Dos años después de Appleton, Christopher Alexander publicó A Pattern Language, una especie de biblia de arquitectura escrita por alguien que creía que los espacios tienen gramática. El patrón 179 se llama “Alcoves” y dice, más o menos, así:

Ninguna habitación homogénea, de altura homogénea, puede servir bien a un grupo de personas. Para darle a un grupo la oportunidad de estar junto, como grupo, una habitación debe darles también la oportunidad de estar solos, de a uno o de a dos, en el mismo espacio.

Como el habitar humano está lleno de aparentes contradicciones, un grupo necesita rincones para poder ser grupo.

Cuando me certifiqué como coach ontológico me costó un rato separar la disciplina de su marketing. No obstante, debajo del ruido hay dos ideas de Rafael Echeverría, de su Ontología del lenguaje de 1994, que a mi entender siguen siendo de una tremenda potencia.

La primera: “No sabemos cómo son las cosas. Sólo sabemos cómo las observamos o cómo las interpretamos.” La segunda: “No sólo actuamos de acuerdo a cómo somos, también somos de acuerdo a cómo actuamos.”

Dicho de otra manera: cada persona de un equipo no ve la realidad, ve su interpretación de la realidad. Y esa persona no es un objeto terminado, sino algo que se va haciendo mientras actúa y conversa (pero para ese tema necesitaría otro ensayo). El coach, entonces, no es quien arregla al otro ni quien le dice lo que tiene que hacer. Es, lisa y llanamente, quien sostiene un espacio para que el otro pueda observarse observando. Simplemente, aparecer.

La cita de Maturana y la distinción entre convivencia y coexistencia las puso el modelo.Y aquí, inevitablemente, llega Maturana. En Chile no se puede hablar de lenguaje y emoción sin que aparezca Maturana. Maturana definía el amor como “la emoción que constituye el dominio de conductas donde se da la aceptación del otro como un legítimo otro en la convivencia”; aceptar que el otro es legítimo en su diferencia, incluso cuando piensa distinto, incluso cuando se equivoca, incluso cuando me incomoda. Sin esa aceptación no hay convivencia; hay coexistencia. Y un equipo que coexiste es, seamos honestos, un grupo de personas compartiendo wifi.

Entonces la pregunta del coaching ontológico aplicada al trabajo no es “¿cómo hago que mi equipo rinda más?”. Es otra, tal vez ajena pero necesaria: ¿qué tiene que pasar para que aparezca un otro? No un recurso, no un headcount, no un “colaborador” (ese nefasto eufemismo, lo siento). Un otro. Alguien con su propia manera de observar, que al mostrarse amplía lo que el resto puede ver.

Aquí es donde se juntan los cerros con la oficina.

Un gerente no construye la ciudad completa. No diseña la cultura de la organización, no controla el mercado, no decide el presupuesto del próximo año (se lo gasta, básicamente). Pero sí puede habilitar rincones. Me detengo en esa palabra: habilitar es acondicionar un lugar para que algo ocurra. El gerente como coach no diseña el rincón ni lo crea; genera las condiciones para que emerja.

Rincones: espacios pequeños, a escala humana, donde alguien del equipo pueda decir “no sé”, “creo que esto está mal”, “tengo una idea rarísima” o, las más difíciles de todas, “me equivoqué” y “perdón”, sin que eso le cueste la pega.

Edmondson, Project Aristotle y el estudio de 1996 en hospitales los investigó y verificó el modelo.Amy Edmondson, profesora de Harvard, le puso nombre técnico a esto en 1999: seguridad psicológica, la creencia compartida de que el equipo es un lugar seguro para tomar riesgos interpersonales. Años después, Google estudió 180 equipos durante dos años en su famoso Project Aristotle y concluyó que ese factor era el que mejor explicaba por qué unos equipos funcionaban y otros no. Por encima del talento individual. Por encima de la mezcla de perfiles. Por encima de quién era más inteligente en la sala.

Pero lo que más me gusta de Edmondson no es la frase que se volvió slide, sino un detalle de su trabajo inicial en hospitales: las unidades cuyas jefaturas de enfermería hacían más coaching reportaban más errores de medicación, no menos. ¿Eran peores? No. Se atrevían a decirlos. En los otros equipos los errores también existían, solo que vivían escondidos, esperando el peor momento para aparecer.

¿Me siguen? Un rincón no elimina los problemas. Los hace visibles a tiempo.

El cruce entre Appleton y la matriz de Edmondson (búnker, open space, zona de confort, ansiedad) es del modelo.Ahora, ojo, que aquí hay una trampa. Un rincón no es un escondite. Si vuelvo a Appleton, un refugio sin prospecto es un búnker: cómodo, seguro y ciego. Y un prospecto sin refugio es el open space, o la reunión donde todos miran a todos y nadie se atreve a nada: mucha vista, cero resguardo. Edmondson dice algo muy parecido con otras palabras. Seguridad sin exigencia no produce aprendizaje, produce zona de confort. Exigencia sin seguridad produce ansiedad. El aprendizaje ocurre solo cuando están las dos.

El gerente como coach no le ofrece a su equipo un lugar para esconderse, sino un lugar desde donde mirar más lejos. Les pido permiso para un breve lapso de autorreferencia: en mi equipo tenemos la máxima de que nuestra oficina es EL espacio más seguro que tenemos en la organización. En ese rincón se puede, con respeto -y a veces, en primera instancia, como salga no más- decir de todo. Esto no significa que se obvie el contexto del todo, pero sí existe la suspensión consciente de los juicios en pro de que aparezca el legítimo otro.

Algo que hasta aquí se me había pasado colado: en un rincón se escucha el mundo de manera distinta. Aparecen los matices y dejamos el personaje con el que salimos al mundo, para explorar sin condiciones lo que el observador que somos nos dice del otro y de nosotros mismos. En los rincones podemos distinguir e interpretar, y tal vez lo más relevante, incorporar. Pasar la experiencia por el cuerpo.

¿Y quién gana con todo esto? La respuesta fácil sería “gana el equipo”. Y sí, gana. Cuando aparece un otro, el equipo deja de ser un conjunto de funciones y empieza a ser un sistema que piensa. Gana también la organización, por razones mucho menos poéticas: los errores salen antes, las ideas llegan antes, la gente se queda más tiempo.

Pero hay un tercer ganador del que se habla poco, y es el propio gerente.

Byung-Chul Han y la autoexplotación del gerente los trajo el modelo.Byung-Chul Han describe al sujeto contemporáneo como alguien que se explota a sí mismo creyendo que se está realizando. Pocas figuras encarnan eso mejor que un gerente: siempre disponible, siempre con respuesta, siempre con el tono correcto para el directorio. El gerente que no construye rincones para su equipo tampoco tiene rincones para sí mismo. Tiene que saberlo todo, porque nadie más se atreve a hablar. Tiene que decidirlo todo, porque nadie más se atreve a proponer. Tiene que cargar solo con cada error, porque nadie los reporta hasta que es demasiado tarde.

En cambio, cuando el rincón existe, el primero que puede usarlo es él. Puede decir “no sé”. Puede decir “necesito ayuda con esto”. Puede, incluso, equivocarse en público. Porque el “coach” también necesita ser coacheado, y a veces quien lo hace es su propio equipo.

El rincón, en otras palabras, protege también a quien lo habilita.

En la práctica, eso tal vez se ve así: una conversación uno a uno que no sea un reporte de estado disfrazado. Una reunión donde la primera pregunta no sea “¿quién tuvo la culpa?” sino “¿qué no estamos viendo?”. Un gerente que escucha antes de interpretar (y que se acuerda de que su interpretación también es solo eso, una interpretación). Pequeños descansos en la escalera del trimestre, donde se puedan sentar, sentir, recuperar el aire y mirar el mar antes de seguir subiendo.

La objeción del jefe que evalúa y desvincula la planteó el modelo como contrapeso a la tesis.Sé que aquí hay una tensión que no quiero esconder: quien habilita el rincón también tiene la llave de la puerta. Evalúa, decide y, a veces, desvincula. ¿Puede alguien sentirse realmente seguro en un espacio que pertenece a quien lo puede echar? No tengo una respuesta limpia. Tal vez la seguridad nunca sea total y no necesite serlo; tal vez basta con que sea suficiente.

El giro de que los rincones de Valparaíso no los diseñó nadie lo propuso el modelo.Vuelvo a Valparaíso y me doy cuenta de algo. Los rincones que más me gustaron no parecían diseñados por nadie. Muy probablemente, nacieron de la pendiente o de vecinos que fueron construyendo a su manera, de escaleras que se desviaron para esquivar una casa o de construcciones que nunca se terminaron. Se formaron, aparecieron.

Entonces, lo esencial de la labor del gerente como coach no es tanto fabricar/diseñar/construir/crear rincones como aprender a reconocerlos cuando aparecen, cuidarlos y, sobre todo: habilitarlos.

Y ahí me quedo pensando, con la honestidad incómoda de alguien que también es papá, pareja, amigo y subgerente: si el rincón protege a quien lo habilita, ¿cuántos de mis rincones he dejado sin visitar por estar habilitando otros para los demás?

Fuentes y referencias

Bibliografía armada por el modelo.

Espacio: prospecto, refugio y rincones

• The Experience of Landscape — Jay Appleton, John Wiley & Sons, 1975. La teoría de prospecto y refugio: ver sin ser visto.
• A Pattern Language: Towns, Buildings, Construction — Christopher Alexander, Sara Ishikawa y Murray Silverstein, Oxford University Press, 1977. El patrón 179, “Alcoves”, y la cita traducida.

Coaching ontológico y biología del amor

• Ontología del lenguaje — Rafael Echeverría, Dolmen Ediciones, 1994. Las dos citas: observamos en vez de saber cómo son las cosas, y somos de acuerdo a cómo actuamos.
• Emociones y lenguaje en educación y política — Humberto Maturana, Hachette / CED, 1990. El amor como aceptación del otro como legítimo otro en la convivencia.

Seguridad psicológica

• Psychological safety and learning behavior in work teams — Amy C. Edmondson, Administrative Science Quarterly 44(2), 1999. La definición de seguridad psicológica.
• Learning from mistakes is easier said than done — Amy C. Edmondson, Journal of Applied Behavioral Science 32(1), 1996. Las unidades de enfermería con más coaching reportaban más errores de medicación.
• Guide: Understand team effectiveness — Google re:Work. Project Aristotle: 180 equipos y la seguridad psicológica como el factor que más pesa.

Cansancio

• La sociedad del cansancio — Byung-Chul Han, Herder, 2012. El sujeto que se autoexplota creyendo que se realiza.